Проведение оценки производительности

В последнее время проведение оценки производительности изменилось. Вместо жесткой оценки показателей и улучшения продуктивности применяется хорошо спланированный, честный и открытый диалог. Приведенные в этой статье рекомендации сконцентрированы именно на развитии способностей персонала.

Оценка производительности обычно основывается в личном разговоре, в котором работа одного сотрудника обсуждается, рассматривается и оценивается другим с использованием согласованной и понятной структуры. Хотя и сами коллеги могут оценивать друг друга, обычно линейные менеджеры проводят оценку сотрудников, и именно этот подход используется в контрольном списке. Процесс оценки фокусируется на поведении и результатах, а не на личности; на реальных рабочих проблемах, а не субъективных; конструктивном развитии для повышения мотивации; росте производительности работника. Обычно оценка происходит каждые полгода или год.

Преимущества

Оцениваемые сотрудники будут:

  • иметь четкое представление о том, что от них ожидается
  • уметь расставлять приоритеты
  • способны устранять путаницу при повышенной загрузке
  • услышаны
  • получат конструктивное руководство по достижению взаимно согласованных целей
  • получать помощь в построении личных планов и целей по саморазвитию
  • брать на себя ответственность за свою работу

Оценивающие будут использовать оценочную дискуссию как возможность:

  • в первую очередь оценить производительность сотрудника
  • лучше понять потенциал и потребности работника
  • мотивировать сотрудника
  • разработать последовательный подход к руководству и системе поощрения
  • решать проблемы эффективнее
  • улучшить процесс коммуникации

Рекомендации по успешной оценке, включают в себя:

  • тщательная подготовка как оценивающим менеджером, так и сотрудником
  • тактичность оценивающего, умение не обижаться и не переходить на личности
  • заверение оценивающего в том, что сомнения, страхи или опасения владельца работы являются необоснованными
  • уточнение, что оценка не связана с оплатой (если действительно не связана)

Контрольный список действий

1. Подготовьтесь к встрече

Большая часть работы по оценке эффективности должна быть выполнена до самой встречи. Если существует установленная схема или программа, то это обеспечит порядок действий. Если нет, то предложенная ниже структура для обсуждения обеспечит отправную точку:

  • цели за последние 12 месяцев - уровень достижений / прогресса
  • текущие или нерешенные проблемы в течение этого периода
  • оценка профессионального развития за данный период
  • цели на ближайшие 12 месяцев
  • поддержка, необходимая для достижения этих целей
  • цели личного развития, которые могут отличаться от указанных выше и обеспечение средств для их достижения
  • обсуждение любых значимых вопросов на последующий го

Объедините свои мысли, информацию, подтверждающую документацию и приспособьте их к структуре, которая послужит основой обсуждения.

2. Организуйте оценочную дискуссию

На брифинге перед встречей проинформируйте работника о цели оценки и структуре, которой она будет следовать.

  • Проинформируйте работника, чтобы подготовиться заранее, например, выявил свои личные сильные и слабые стороны и неудачи за прошедший год.
  • Попросите работника подумать о значении и практическом применении мероприятий по обучению и развитию в прошлом году.
  • Объясните, что это возможность преодолеть проблемы, установить и согласовать методику работы на следующий год.
  • Самое главное, объяснить, что оценка не связана с оплатой или продвижением по службе (если действительно не связана).
  • Представить документацию ведения записей для оценки.
  • Согласовать время и место для обсуждения.

3. Подготовьте место для обсуждения

Атмосфера для обсуждения должна быть неформальной и дружелюбной, приватной, но комфортной, конфиденциальной, свободной от внешних раздражителей и не угрожающей.

4. Используйте консультативный подход

Будьте разговорчивы и позитивны, обсуждая конкретные действия и проблемы; акцент делается на ожидании улучшений от сотрудника. Задавая открытые вопросы, слушая, размышляя над тем, что вы слышите, и отвечая соответствующим образом, позволит вам осуществлять контроль, который не является явным и не заставляет сотрудника чувствовать вашу доминирующую позицию.

5. Начните дискуссию

В начале обсуждения важно чтобы сотрудник чувствовал себя расслабленно.

  • Расскажите еще раз цель встречи и структуру беседы, которой будете следовать.
  • Подчеркните, что цель обсуждения – помочь сотруднику развиваться и совершенствоваться.
  • Покажите еще раз документацию – она послужит хорошим напоминанием о договоренностях и продемонстрирует, что встреча состоялась, а также служит основой для измерения прогресса.

6. Развивайте обсуждение

В теории, при тщательной подготовке обеих сторон обсуждение пойдет по заданной схеме. На практике это не всегда происходит.

Попробуйте:

  • поощрять самостоятельную оценку производительности
  • поддерживать и развивать самооценку работника
  • предлагать помощь, но позволять сотруднику самостоятельно находить решения
  • концентрироваться на производительности сотрудника, а на личных характеристиках
  • объяснить ситуацию на конкретных примерах, избегая обобщений
  • согласовать пункты для плана дальнейших действий
  • обозначить цели и согласовать планы

7. Справиться с трудностями и сосредоточиться на улучшениях

Вместо того, чтобы концентрировать внимание на низкой производительности, попросите сотрудника перечислить трудности с которыми он сталкивается. Задавайте вопросы не только «Где?», «Как?», «Когда?» сотрудник может улучшить производительность, но и какие ресурсы ему для этого необходимы. Примите как данность, что как оценщик, можете быть причиной проблем или сделать больше, чтобы помочь.

8. Завершите обсуждение

Убедитесь, что вы достигли понимания и придерживаетесь намеченных целей, средств их достижения и сроков выполнения задач. Убедитесь также, что вы знаете кто и что делает для организации данного процесса. Согласуйте дату выполнения и попросите сотрудника записать цели и планы, желательно на бланке, в котором отражена структура, и чтобы вы оба могли ее подписать. Завершите встречу на позитивной ноте.